构建OKR文化为何如此之难？

你可能说得出很多理由：员工对变革的抵触、领导层与团队目标的不一致、目标设定不清晰不合理、对透明度的担忧，等等等等。

今天我们来分享一个关于OKR文化的案例。

一家名为GDM的农业科技公司是如何在快速增长的背景下，面对管理工具混乱、部门脱节和任务导向文化的困境时，接纳了OKR作为变革工具，逐步让OKR成为企业文化的一部分。

希望这个案例对正在实践OKR的你有所启发。

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问题浮现：快速增长中的混乱与失控

GDM是一家拥有40多年历史的农业和植物遗传学全球领导企业，总部位于布宜诺斯艾利斯。GDM专注于种子的遗传改良和开发，包括大豆、玉米、向日葵和高粱等作物。全世界大约1/4的大豆是使用GDM的遗传技术生产的。

GDM公司在2023年经历了快速的增长，自然，管理上也遇到了不小的挑战。例如，他们有一个典型的问题场景是：60个人的团队，需要管理200个供应商，每个人都使用不同的工具来管理项目，比如表格、文档，还有便利贴。

于是一切都开始混乱了。

此外，GDM还面临团队对于跟踪责任制的抵抗、部门之间无法对齐、公司的战略目标难以传达到各级员工等问题。

GDM遇到的问题，和许多在创新领域正在快速成长的科技企业是非常类似的。

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拥抱OKR：用框架破解目标迷雾

面对增长中的管理瓶颈，GDM 作出了一个关键决策：他们选择拥抱 OKR。

GDM 期望通过OKR框架来解决以下核心问题：

• 项目管理缺乏统一规则和框架：各项目之间缺乏清晰的结构和一致性，不仅导致工作方向模糊，也让协调和管理变得举步维艰；

• 缺少聚焦战略目标的高阶视角：传统管理过度关注具体任务，但缺乏一个上层系统来统筹和推动公司整体的战略目标落地；

• 从“完成任务”转向“实现成果”：过去的工作方式强调任务完成率，而忽视了这些任务是否真正为业务创造了实际价值或成果。

  
  

GDM这家企业的DNA包括了好奇心、创新、透明度与尊重、敏捷性与灵活性、协作精神，以及专注于遗传开发，这与OKR框架在理念上高度契合，为目标管理提供了天然的文化支撑。

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从简单开始：种下OKR文化的“种子”

正如文章开始所说，构建OKR文化并非易事，GDM却做到了。

他们选择了由易到难，分阶段推进的核心策略，这样做的目的正是确保员工能够适应并建立起正确的文化。

德鲁克在讲到企业文化和战略实施之间关系时有一句话：Culture eats stratergy for breakfast。

企业文化有多重要？ 重要到如果你不重视它，文化可以把战略当早餐一样吃掉。

GDM的OKR实施过程可以概括为三个阶段。

第一阶段：先易后难

在实施OKR的过程中，GDM深谙农业的智慧：种子的成长需要适宜的环境、足够的耐心和循序渐进的培育。

第一阶段，他们采取了‘轻落地、不压迫’的方法，仅仅将项目与目标关联，而不急于设置具体的关键结果。

这不仅让员工能够逐步适应这种全新的目标管理体系，不至于一下子被复杂的流程和数字指标压垮，也为OKR文化的生根发芽预留了时间和空间。

这就好像在员工心里埋下了一颗OKR文化种子，先给予足够的养分，而不是急于索取果实。

第二阶段：引入关键结果

在员工适应了目标与项目的关联后，GDM 开始引入关键结果（Key Results），用以衡量目标的实现程度。

应对员工抵触

一开始，一些员工还是会产生抵触，因为他们更习惯关注自己的项目任务，专注于把工作完成并做好，而不去思考这些工作的最终目标和业务价值。

为了推动员工积极理解工作与目标之间的关联，GDM采取了以下措施：

1. 逐步引导：通过展示工作如何直接带来成果，帮助员工理解目标的价值；

2. 倾听反馈：收集员工和客户意见，明确计划与培训支持，增强参与感和归属感；

3. 客户协作：在每次交付后与客户沟通，不断优化工作；

4. 设置客户代表：由业务负责人直接参与项目管理，优化流程并提升交付可靠性。

通过这些举措，GDM 成功建立了一种以成果为导向的工作文化。

持续推进OKR

解决过渡期问题后，GDM继续推进OKR实施，采取了以下策略：

1. 高层设定大目标，团队自主执行：高层负责制定公司愿景和目标，团队根据目标设计并执行具体项目，实现上下对齐的同时保留操作自由；

2. 年度OKR流程与定期检查：通过年度流程设定和评估公司目标，并通过每月的定期检查与汇报跟踪目标进展和执行状态；

3. 跨部门协作：利用OKR促进跨部门配合，使所有团队协作满足公司整体目标的要求。

整个2024年，OKR的引入帮助GDM在提升了组织在战略管理方面的能力，尤其是在 IT 部门的战略执行和交付上，覆盖了 3 位主管和 10 个部门。借助 OKR 框架和工具，团队不仅能够清楚地跟踪内部目标的进展情况，还可以监控与外部供应商相关的进度。

第三阶段：全面推广

在OKR落地初见成效后，2025年，GDM开始迈向“全面推广”的新阶段。

第三阶段的核心任务是：将结构化的OKR流程扩展至公司所有部门，推动全公司的目标设定与执行形成高度统一的流动机制。这不仅让协作更为紧密，成果导向的文化也在组织内部得以全面铺开。

作为科技创新领域的引领者，GDM充分理解IT部门在公司战略中的核心作用。他们正在规划将IT部门的战略与整体目标实现无缝对接，搭建一个涵盖全公司的OKR框架。通过这一框架，GDM致力于打造一个系统化、标准化的目标管理生态，确保企业的每一个角落都紧紧围绕统一的方向高效协同。

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从种子到丰收：GDM的OKR成功经验

纵观GDM的OKR实践，从混乱到有序，从对抗到接受，背后是精心设计与耐心推进的结果。我们总结了这五条经验，凝聚了他们的心得与智慧：

1. 从小处着手，逐步推进：用渐进式方法降低员工的抵触情绪，让‘目标’与‘成果’自然对接；

2. 高层支持与推动：战略的方向需要舵手指引，明确目标才能让文化传播不偏不倚；

3. 持续反馈与改进：每一次反馈都是文化修补的契机，也是团队成长的动力；

4. 文化转型需要时间：文化不是一蹴而就的革命，而是春耕秋收的耐心考验；

5. 外部资源的整合：协同供应商，将外部支撑’融入企业整体目标体系。

   
   

GDM的故事告诉我们：OKR远不只是一个工具或框架，它是一颗需要耐心培育的种子。从轻轻撒下第一片种子，到一次次的反馈灌溉，再到文化深深扎根，企业的成长离不开持续的投入与坚持的变革。

面对GDM的经验，你是否也看到了自己企业的OKR未来？你的团队又在OKR实践中遇到了哪些挑战？无论是困惑还是启发，我们欢迎你一同探讨，共同推动目标管理的进化。

本文参考资料： GDM Case Study | How to Grow OKR-Focused Company Culture

链接：https://www.youtube.com/watch?v=mf0ki2-T8uc