四大神器助力OKR制定与执行发表时间:2024-04-02 10:44 文/姚琼工作室 \ | / ★ OKR是敏捷目标管理工具,在实际制定和撰写OKR的过程中,会涉及到多个角度的问题,需要运用到多方面的能力。譬如思维能力、逻辑能力、沟通能力、厘清优先级的能力等等。在推动落地OKR的过程中,我们也可以将一些管理学中的其他小工具也运用起来,可以帮助我们加深对OKR的理解,让OKR的实操变得更加顺畅。今天,我就给大家介绍几款可以助力OKR的神器。 麦肯锡方法论 《麦肯锡方法》在美国出版后,一直一版再版。这本书主要是介绍了麦肯锡思考问题、解决问题、汇报问题的方法,其方法论曾经在很多年都被管理界奉为“圣经”。总体说来,麦肯锡方法我们可以用一张图表来概括,如下图所示: ![]() 篇幅问题,我今天主要给大家介绍最左边的“思考的方法”。学习麦肯锡思考问题的逻辑,对于我们厘清业务逻辑、制定更为准确、有效的OKR,可以说是十分有帮助的。 麦肯锡思考问题的方法,总体来说有4个重点: 1.与事实为友 在麦肯锡工作时,收集和分析事实就是你存在的首要理由。真正能打动别人和客户的,是你掌握了更多连客户都没有发现的细节和事实。 在思考问题时,首先第一步是收集事实和数据,以事实为基础。 我们在制定OKR的时候,在思考业务逻辑的时候,也要以事实为依据。尽管OKR鼓励我们去制定遥不可及的、胆大妄为的目标,但并不意味着我们可以毫无事实依据地天马行空。 举个例子,当你提出“今年的业务目标之一是新产品占据全国40%的市场份额”时,如果只是拍脑袋随口说出一个数字,那么你不仅无法说服上司,恐怕你自己也不信,在执行起来的时候肯定没有信心。但是如果你是在有一定事实依据的基础之上的呢?譬如,除了某2个品牌,其他品牌在口碑上和实力上完全没有能力和我们竞争;市场整体对这款产品的认可度越来越高,新用户以每季度10%的速度迅速增长;过去一年来,我们跟另外2款先进入品牌的差距每个月都在缩小,我们的口碑远远优于他们;我们过去的新用户营销方案十分成功,过去2个季度有接近60%的新用户都选择了我们……当你罗列出这一系列事实依据的时候,那么不仅领导对你的目标有信心,你自己在执行起来的时候也会热血沸腾。 2.MECE法则 麦肯锡鼓励员工大胆假设,小心求证,用他们的话说就是“在我们工作正式启动之前,就形成问题的答案”。 在建立初始假设的过程中,麦肯锡有一个非常重要的原则,叫MECE法则,MECE是M、E、C、E英文四个单词的缩写,它的意思是相互独立、完全穷尽。用更简单的4个字来理解,就是:“不重,不漏”。具体说来就是,分解问题,列出问题的构成清单,仔细研究每个问题是否互不重叠和干扰。 在运用MECE法则时,麦肯锡有两个方向:横向和纵向。 横向通常指的是并列性问题,纵向则通常是解说型问题。如图所示: ![]() MECE法则也可以部分借鉴运用到OKR中,特别是在制定OKR的时候,在做部门之间的拉通时,我们可以运用横向原则。譬如,上级领导的目标需要几个部门的配合,那么跨部门可以运用横向原则来保证大家的OKR不重复、不遗漏、不偏离,最终一起完美地支撑更大的那个目标。而在做上下级层级之间的OKR拉通对齐时,我们可以运用MECE法则中的纵向原则,来保证层级之间的目标和结果互为依据,互为因果。 3.80/20法则 麦肯锡还主张,在思考问题的过程中,要遵循二八法则,去寻找那些可能对结果产生80%影响的20%的问题,即解决问题的关键驱动因素,然后快速地去寻找事实去做验证。 二八法则也是我们在落地OKR时经常会用到的聚焦原则,我们在制定目标的时候,尤其在制定关键结果的时候,我们都需要找出最重要的那一个。OKR要求0一般不要超过4个,KR通常为3-5个,其中一个原因就是培养大家抓重点的思维和能力。 4.金字塔原理 关于金字塔原理相对篇幅长一点,接下来我们拎出来单独讲。 我们以销售总监的OKR为例,看看如何用麦肯锡方法来梳理业务和制定OKR。 首先,该销售总监在制定OKR之前,总结了一些基本的数据和依据:比如,去年公司的销售额大幅度下滑,相对于前年下滑幅度达30%以上;整个行业线下店铺的业绩都处于低迷状态,竞品公司绝大多数也都处于亏损状态;公司业绩呈现不平衡状态,北方市场表现较差,南方市场表现较好;各业务分部的表现也相差很大;行业出现客户年轻化的倾向,老客户流失严重,新增客户多为30岁以下的年轻人;几款老产品的业绩表现一般,连连下滑,反而是新出的2款产品的数据很亮眼…… 有了这些事实和数据,他就可以大胆假设了:今年的销售目标可以怎么定呢?比如,假设把销售总目标O定为在去年的基础上增长30%。 先运用横向原则:为了完成这个目标线下需要做多少,线上需要做多少,每个类别的产品需要达到多少销量?需要哪些部门的配合,需要生产部、营销部、新媒体部门、新渠道部门做些什么?我的目标跟他们的目标是否有重叠和冲突的地方?是否有遗漏?以此得出自己的OKR。 O1:线下关停约40家业绩亏损的店铺,同时在南方表现较好的城市增开20家店铺,实现单店平均业绩达100万/年。 O2:大力拓展线上业务,线上业务要在去年的基础上增长50%。 O3:大力推广新产品,新产品覆盖人群增长30%。 再运用纵向原则:我的直接上司是分管销售的副总,我的这个目标可以支撑他的目标吗?我分管有12个业务分部,我如何把目标分给他们?他们有能力来实现吗?通过纵向原则,可以梳理出自己KR。比如以O1为例,通过梳理后制定相应的季度KR: KR1:在3月之前各业务分部提交相关店铺的数据,来对现有店铺进行梳理,关停的店铺需在5月之前落实到位,由业务三部和业务四部负责,新增店铺需在4月之前提交初步调研报告,由业务七部负责。 KR2:单店业绩处于亏损状态的店铺,业务经理需要3月之前提交相关报告和改进措施。 KR3:对销售部进行整体人事变动,同时招聘一批新员工,4月之前落实完毕。 KR4:…… 还要用80/20法则考虑到优先级的问题,譬如,该销售总监认为今年的目标能否达成,主要是线上的目标能否达成,那么他就可以对线上业务投入更多的人力、精力和物力。 金字塔原理 金字塔原理是麦肯锡方法的核心,其本质是一种结构化的拆解和解决问题的方法论。 金字塔原理简单说就是,任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持,如此延伸,状如金字塔。 前面我们不是讲了MECE原则吗?金字塔实际上就是,就是我们可以把复杂的问题,通过MECE的原则拆解成小的问题,通过解决一个一个小的问题,最终实现大问题的解决。如图所示: ![]() 金字塔原理是麦肯锡方法论的一大核心,它贯穿于麦肯锡的整个工作过程中,可以运用在分析问题、解决问题、汇报问题、沟通、写作(写方案)等一切领域,在不同的领域可以运用不同的结构方式。篇幅问题,我们不一一展开,仅选择几个领域简单介绍。 1.分解问题(拆解目标) 在分解问题的领域,可以运用我们上面讲到的横向原则和纵向原则。 比如,老板提出一个战略目标,那么横向的,我们可以去思考每个部门需要做什么,纵向的,我们可以思考各个层级需要做什么,然后一级一级地延伸,最终把这个大问题(总目标)拆解成一个个由小问题(小目标)所组成的金字塔,如果塔的每一层的问题都解决了,那么最顶上的那个目标自然也就实现了。我们OKR在拆解目标的时候,实际上也是运用到了金字塔原理。 金字塔原理也可以运用于我们给上级写工作总结,汇报方案,包括我们的OKR复盘PPT,都可以运用金字塔原理。只需要在横向和纵向拆解问题的基础上加上一个总的叙述就好,麦肯锡称之为序言。麦肯锡认为一份好的工作报告需要三个方面的内容:序言(包括背景、冲突、疑问、回答四个要素)+主题与子主题之间的纵向关系+各子主题之间的横向关系。 2.构建整体的金字塔结构 麦肯锡在介绍构建整体的金字塔结构时,主要是从写作的角度进行论述的,但实际上,它可以运用到多个领域,特别是我们企业在写目标和定战略的时候。 麦肯锡提出了2种金字塔结构的构建方法: 一是自上而下金字塔结构,分为五步 提出主题思想 设想受众的主要疑问 写序言:背景、冲突、疑问、回答 背景是问题产生的前提条件,冲突是背景中发生了哪些能使读者产生疑问的“冲突”,疑问是我们要解决的问题,回答就是主题思想。 与受众进行疑问、回答式对话 疑问、回答式对话,就是自上而下的金字塔结构。从上一层思想到下一层思想。 对受众的新疑问,重复进行疑问/回答式对话,思想慢慢开展,层级慢慢丰富。 二是自下而上法 如果没有确定要讨论的主题思想,可以向下移动一个层次,从关键句层次下手,自下而上的组织思想。包括三个步骤: 列出你想表达的所有思想要点 找出各要点之间的逻辑关系 得出结论 我们可以看出,金字塔结构可以运用在我们制定OKR的时候,特别是可以用来论证我们的战略目标。当成熟的公司提出一个战略目标时,特别是企业处于转型期,对战略目标不确定时,可以运用自上而下的金字塔结构,来接受一层一层的质疑,进而来修正自己的目标。 而对于一些没有战略目标,走一步看一步的创业型企业来说,可以运用自下而上的金字塔结构来逐步地找到战略目标(未来发展方向),譬如,当不同的部门表达了自己的关键诉求和优势后,同时又在某些领域存在重叠或者逻辑关系时,那么这几个领域可能会成为企业未来的战略或者重点,因为这符合大部分员工的诉求,同时又在这些领域具备优势,容易获得成功。 3.金字塔的子结构 金字塔的总结构我们可以运用自上而下和自下而上这两种结构方式,那么金字塔每组中的各个思想之间存在的内在的逻辑关系呢?我们可以运用结构化的思维方法,一般有三种结构顺序:包括时间顺序、结构顺序、程度顺序。 时间顺序 在按照时间顺序组织的思想组中,你要按照采取行动的顺序(第一步、第二步、第三步)依次表述达到某一结果必须采取的行动。 结构顺序 结构顺序就是当你使用示意图、地图、图画或照片想象某事物时的顺序,如组织结构图、关键成功要素示意图等。 程度顺序 通常指事情的轻重缓急。 我们可以看到,我们在写KR的时候,在落地做执行的时候,在每天的工作中,在上下级沟通的时候,特别是在OKR的复盘时,都是要运用这三种结构顺序的。 思维导图 思维导图英文是The Mind Map,又名心智导图。是一种表达发散性思维的有效图形思维工具。思维导图运用图文并重的技巧,把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来,把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。如图所示: ![]() 上述我们讲到的金字塔结构是一种思维逻辑化的方法,层级之间互为因果。那么思维导图是一种将思维形象化的方法,是一种放射性的思考。它不需要严格地合乎逻辑,所有的想法都可以被纳入进来。每一种进入大脑的资料,不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等,都可以成为一个思考中心,并由此中心向外发散出成千上万的节点。 因此,相对于金字塔结构,思维导图也许没有那么严谨,但它更有利于挖掘出更多的点子和方法。思维导图可以跟头脑风暴结合起来。 在实际的运用中,我们在做OKR的时候,无论制定目标的时候,还是制定落地方案(KR)的时候,都可以先运用头脑风暴,大量地吸收各种不同的观点,好的坏的都先纳入进来,形成思维导图,然后再运用麦肯锡方法进行论证、增减,最终形成一个金字塔结构的最终版本。因此,思维导图实际上可以跟金字塔结构结合起来运用。 特别是当团队目标遇到障碍时,在制定野心勃勃的、不确定的目标时,在创新的时候,可以运用思维导图去找到更多的方法和信息,帮助我们打开思路。 依然以上面的案例为例,如果该销售经理不知道如何制定年度OKR,他也可以采取头脑风暴的方式让大家畅所欲言,用思维导图去启发大家,比如: ![]() 鱼骨图 鱼骨图的英文是 Fishbone Diagram,它又被称为因果图,是一种发现问题“根本原因”的方法,由日本管理大师石川馨先生所发明。 它看上去有些像鱼骨,将问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”处。上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因(像是在鱼骨上长出鱼刺),有助于说明各个原因是如何造成不好的后果的。如图所示: ![]() 鱼骨图可以运用到多个领域,但在我们OKR的实践过程中,一个最佳的运用领域就是OKR的周总结、月总结和复盘会议中。当我们的某个目标没有达成的时候,或者说没有达到预期的时候,我们需要找到问题背后的原因。这个时候我们可以运用头脑风暴的方法去制作鱼骨图,去把所有存在的原因都找出来,进而对鱼骨图进行分析,找出不同原因之间的逻辑关系,最终找到那个最根本的原因。一旦原因找对了,我们就可以针对性地寻找解决方案。 比如,以销售线下业务不理想为例,我们可以用鱼骨头找出业务没有达到预期的原因: ![]() 麦肯锡方法、金字塔原理、思维导图、鱼骨图都是管理学上非常经典的工具,尽管随着管理学的发展,它们也表现出了某些方面的局限性而受到批判,但我们仍然可以取其长为我们所用,特别是我们在制定和执行OKR的时候,这些工具可以帮助我们去更好地思考和总结。篇幅原因我只介绍了部分应用领域,实际上,这些工具的应用领域可能更广,不仅仅可以运用OKR的全过程中,甚至在我们的日常生活中,也可以运用它们来帮助我们更高效地工作和生活。 《OKR实践手册》已上市,请扫码购买。 ![]() 声明:此篇为姚琼工作室 - 专业指导企业OKR落地原创文章,转载请标明出处链接:http://okr-china.com/h-nd-157.html
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