姚琼老师对话HRBP:如何推动OKR在企业落地？

（互赫直播文字稿）

问：什么样的企业/组织适合用OKR的考核工具，对员工和管理者软硬性胜任力有无要求？

姚琼：考核工具这两个字用错了，应该是目标管理工具，我给改一改。有人说：谷歌OKR推得好，那是因为人家都是全世界最优秀的人才，它自驱力很强，关键工资很高。这样的工作就很起劲，推OKR当然成功。我们公司学历相对低一点。

我的回答是：任何企业和组织都可以用OKR，因为OKR是目标管理，任何一家公司都必须有目标。全球OKR的推广者约翰·杜尔也说，任何组织都可以用。

多数企业已经有目标管理工具，比如KPI，用OKR大都是为了迭代。如何迭代呢？行业不同，企业规模不同，在推动的时候也会有不同。我建议：

第一，OKR一般用于白领知识型员工。

第二，改善型创新型的岗位先用。

在白领里面，也有些人做的是重复和简单的工作，比如说在办公室里贴发票，这类人其实也没必要用OKR。用之前的KPI就可以了。

而那些工作相对比较复杂，需要创新和改善的岗位，如研发人员，技术人员，我们推荐使用OKR。OKR的推广和试点应该从这些知识型岗位开始。

第三，学历方面我认为没有要求，你进入到一个岗位，大概率你的基本能力是够的，是得到了企业认可的。

学历的高低并不能决定OKR用得好不好。一个博士如果他不相信OKR，他可能就用不好。学历不高的人，他认可OKR，特别想把工作做好，他可能用得很好。

第四、蓝领和体力工作者，包括店员等基础性的岗位，就不太建议用，用传统管理工具就好了。

问：当前经济形势，战略摸索期企业如何推进OKR？对于内部分工而言，中台团队（非业务团队）如何推进OKR？

姚琼：今年疫情开放以后，我的感受也是经济都在下滑。我的工作需要跟各大企业打交道，我最近辅导的企业包括游戏公司、生物医药公司、物流公司等等，他们的反馈是第一季度和第二季度业务都不太理想，销售额比去年低。

战略探索期特别适合用OKR,因为不确定性比较强，需要动态调整。很多公司传统业务和新业务都在做，这种情况需要敏捷，OKR很适合。

我跟一个上海的一家集团公司HR交流，他们集团有16,000多人，一共有100多家公司现在开始推OKR。他们中后台是没有KPI指标，所以他们希望中后台也用OKR进行管理。

如何推进呢？

其实不管什么类型的企业，推进的流程其实是差不多的。如下图：

我以菜鸟为例给大家讲讲。阿里巴巴我辅导的第一个业务团队就是菜鸟。

我从7月份开始辅导到10月份复盘，我把这个过程称之为轻咨询，把自己的定位叫陪跑教练，我陪着菜鸟至少跑3个月，因为OKR是以季度来迭代的。

三个月为一个周期，第一期先做培训，不是纯粹的理论培训，是培训加实战，因为要现场写OKR。

接下来，菜鸟有在线软件管理系统，我们把OKR上传，称之为发布和共识。

接下来的动作就是OKR的推进会，每周、每月都有复盘会。像阿里巴巴这样的企业，有很多自己的创新点，比如除了基本的OKR会议，他们加了庆功会，把氛围搞上去。

下一个季度开始重复，他又要写下一个季度的OKR，又要开始周会和月会和复盘会，所以OKR是滚动的，每个季度进行一次迭代。

我在课堂上讲的有12步（如上图），这其中有几个步骤很关键。比如，高管支持。我最骄傲的是阿里巴巴张勇宣布全员推广OKR，因为他非常认可。OKR是一定要一把手去推动的。我给菜鸟做辅导时，他们的CEO带头在推。字节跳动张一鸣在推，百度李彦宏在推。没有高层的支持很难落地。

还有第四步：确定试点，这个也很重要。最好是选择一个创新的业务部门去做试点，规模小一些的公司可以选择中层做试点。

第五步：确定OKR的推动者也很重要，大部分公司是HRBP在推，阿里是OD推，也就是政委，由谁来做这个事，我们要定位好这个OKR项目负责人。

接下来比较重要的是OKR的三个会：共识会，大家的OKR要发布和对齐，这个我会全程辅导；持续追踪会，包括月会周会，这个大部分是自己开，有时候我也会辅导；复盘会，一般我会带着大家开一次。

先把一个周期跑起来，再进行季度性地迭代。半年后我会做一个调研，看看OKR大家到底大家认不认可，用下来有没有价值，然后再部署到全员。

我们一般不会建议一下子就全员铺开，都是先在管理层或者某一个部门做试点。

问：如何做好全员OKR的培训启动会？依托文化氛围的张力如何将全员OKR的兴奋值达到最大化？

姚琼：怎么样让员工感到兴奋？其实还挺难的，企业原有这种文化基因的，会做得比较好一点。比如阿里，在培训之前，我和他们的高层晚上11点钟开会，来讨论怎么设计场地和氛围，包括制作教室里面的这些看板、口号等。在培训之前，要做这些准备工作，包括前期的调研，然后才去开展这样一个培训会。

培训会上领导一定要站台，这个对氛围的推动很大，大领导来，你会发现这个培训氛围就很好，大家也都很重视。

另外，前期要做好铺垫工作，比如我们会给大家发一些资料，包括姚老师的书，也就是说前面会有些预习工作，给大家带一点感觉。有些公司会在培训前让大家尝试写写个人的OKR，比如自己的健身OKR，员工就会觉得很有趣。

我们要把效果做出来，让员工有兴趣参加，包括培训的课堂上的效果也是非常重要的，你要去打动员工，让他觉得OKR有帮助，而不是公司的硬性要求。

很多员工一开始是抵触的，他觉得你换个KPI的马甲又来PUA我，换汤不换药，最后不还是考核吗？虽然所有的企业最后都要考核，但我们需要做一些工作，让大家感觉到OKR可以提升本人能力，对自己有好处。

我给阿里做辅导时，他们就特别会塑造文化氛围，他们平常开周例会都要刻意安排一些氛围，他们有个口号叫“小盛即庆”，庆祝的活动特别多，然后视觉化的东西特别多，比如看板（会把照片和团队口号放进去），阿里OKR软件是跟钉钉打通的，这就是一种视觉化管理。推广OKR，视觉化还是很重要的。

问：在OKR落地过程中，HR需要扮演什么样的角色？HRBP在推动OKR的过程中，还能有什么抓手保证OKR更好落地(目前已开展OKR培训，季度OKR制定和review对齐，月度1V1沟通)？

姚琼：其实你们已经做得挺不错了，进度的追踪都做得不错。BP还能做些什么呢？首先我们讲一讲角色，我给网易辅导的时候，跟网易的OD特地定义了一些角色，分享给大家。

第一个角色叫OKR知识官，你能不能成为一个OKR的讲师，我觉得这是第一步。你要自己打通，新员工来了你能上课，经理来了你也能跟他分享，至少在企业内部能上两小时的课，才能达到优秀的标准。我给美的、阿里、网易做辅导的时候，培养了一群OKR内部讲师，我的课叫OKR TTT。你会上课才会辅导，比如你看到一个经理的O写得不够鼓舞人心，你能去指导他。

第二个角色是OKR引导师，我们的三会共识会、洋葱会、复盘会，HR都可以去做引导，去做主持人。我给企业辅导的时候，前3个月都是我在主持，那么后面跑起来后，主持的任务可能就会落到BP的头上,BP也要把这种能力迁移到自己身上。

而且这对我们的HR工作也有帮助。OKR最大的好处是什么？让你能够更深刻地去理解业务。平时我们讲HRBP要理解业务其实很难，因为你不能去那个部门实习，但是当了解他们的OKR之后，成为引导师之后，你也可以深刻地去理解业务，这个我自己深有体会，我辅导完一个行业后，原来陌生的行业，比如游戏、物流、生物，里面的业务逻辑我基本上都懂了。

第三个角色是绩效管理的变革者，这个需要HR具备OKR领导力。我们推了OKR，接下来的一个问题是考核怎么做，HR不仅仅是在OKR的推动中要扮演各种角色，更要在OKR之后实施考核，这里面也要扮演好角色，包括考核体系的搭建。总体来讲落地OKR确实对HR的沟通能力、专业能力都提出了很大很大的要求，但我也希望大家把它作为一个提升自己的契机。

问：员工仍然把OKR当成KPI制定，或者只写一条O/KR，有什么有效的办法规范OKR填写吗？如何驱动员工制定比较野心的OKR目标？以及如何落地应用OKR？是否有案例分享？

姚琼：写的时候可以规定数量，我教大家一个公式叫3*3。比如，季度写3个O，第一条O写业务，第二条写内部管理运营，第三条写团队。

我们上课都有标准的O，What+Why

包括KR都是有公式的，前期都是需要辅导的，我给企业做辅导时，前面写OKR的时候我都是会一个个地去看、去辅导的。

如何驱动员工制定比较有野心的OKR呢？OKR有两种，一是承诺型，二是挑战型。这个时候也可以做一些规定，比如规定3个O中至少要有一个是挑战目标。

我给大家讲一个案例，我在辅导浦发银行时，他们的OKR软件设计了一个小技巧，就是你写OKR的时候，你不是有信心指数吗，承诺型OKR它就是绿色，挑战型OKR就是橙色。那么我们点开软件，发现全是绿色，领导就开始点评了，你怎么全是绿色呀，不符合要求。这是一个方法，软件可以帮到大家。

问： 如何使用OKR进行价值评估？

姚琼：OKR属于价值创造，考核属于价值评价。

价值创造是不考核的，是一种自我评价机制。OKR通常是季度滚动，但是考核建议不要那么频繁，现在大部分公司都改成了半年度或年度考核。

进入到考核体系，有些公司是这样的，在考核体系里把OKR导进去，也作为一个参考。上面图片里我打了一个叫虚线，虚线什么意思？就是OKR可以作为一个贡献输入。OKR是一种信息的输入，这里面有你的价值贡献，也有你的行为表现，你是否符合公司文化价值观等等，可以通过这个输入来识别人才。

然后我们可以再选取一种考核方式，比如360度评估，KPI等。

OKR与考核属于两个制度、两套体系，这两个体系是可以打通的。

OKR和考核工具的配套关系，大致有以下几个场景：

现在国内很多公司都是OKR+KPI双轨制模式，好处是两个优点都占了，又有考核又追过程，阿里的口号是：定目标追过程拿结果，缺点是相对比较复杂，因为是两套体系，大家会混在一起。像字节是没有KPI的，所有绩效都在OKR里面。

第二就是不做一次性的绩效考核，制定了OKR之后，他有可能在短期比如一个月或者两个月内他没有办法完成，像这种情况，主管怎么样去评估这个员工？这个成效主要是通过月度会和复盘会来看，他的工作成效其实是他的进度。

他自己打分，每周每月可以在系统里面拉进度条，用颜色来区分完成度。这个期间主要是自评，领导不做评价，也不做考核，主要还是帮助赋能。

大家看看一下微软和字节的OKR模板：