OKR目标管理领导者

OKR的灵魂是CFR

发表时间:2024-03-25 13:15作者:姚琼工作室

文 / 姚琼工作室

(文章内容来自辅导奥康管理层培训《CFR助力OKR领导力》)



在推广OKR的过程中,我接触到了很多优秀的企业,很多优秀的企业家,有的人跟我说:姚老师,OKR这个工具也太好用了吧!我们才用了一年,整个企业就大变样,我自己从忙乱的状态中解放出来了,我获得了自由的时间,企业的业绩还增长了,没有什么比这个感觉更好了。这样的反馈令我欣慰、激动。


但也有很多时候,很多领导会跟我讲:姚老师,我也知道OKR这个工具真的很好,京东腾讯这些大企业他们都在用,但是我们用了一段时间,说真的,没有得到我们想要的结果,执行的过程中全部变样了,最后目标只停留在纸上。


在推行OKR的近几年的过程中,我其实一直都在思考企业OKR无法成功落地的原因。每个企业可能都有自己独特的环境,关于“因”的重点也有不同。但基本都和一个名词有关——CFR。


要保障OKR的顺利落地,要保障我们写在纸上的那个目标O,最后变成企业真正得到的业绩O,涉及到一个非常重要的工具——CFR,这是我们这次辅导的重点。




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CFR——贯穿OKR全过程的灵魂


CFR到底是什么,它跟OKR有什么关系呢?



我们首先从这三个字母讲起。


第一个c是英文叫Conversation,其实就是对话,但我们这里的对话是有特定指向的上下级之间一对一绩效面谈,不是平时的随便聊聊天。


F是反馈Feedback,它是比较正式的管理层跟下属之间的沟通,有一些特别的话术和特别的要求。


R是认可 Recognition,员工做得好,要及时地肯定和认可。


所以把这三个词加起来,CFR实际上是一个持续性的绩效管理的沟通工具


2

CFR应该在什么时候用?


CFR是一个持续性的绩效辅导和沟通的工具,所以它是贯穿整个OKR的过程的。


不过也有一些特殊的应用场景。


首先C对话,我们会建议大家在季度、半年度、年度的绩效面谈的时候一对一来使用,这是非常正式的上级跟下级之间的绩效沟通。


F反馈使用的场景就比较多,日常的各种会议,洋葱会、周会、月会等等都可以用,凡是追踪进度的时候,我们可以用反馈来做沟通。


R认可也是可以在很多场景使用,不必非要等到一个考核周期结束的时候,认可有口头的,也可以有些轻物质的。


我们可以看到,这三个动作都不是一次性的,而是持续性的,在整个一年里它都会发生,所以这叫持续性的绩效管理的沟通。它既推动OKR的落地,也提升员工的能力,这块如果每个leader做好了,提升的是领导力沟通。


目标O能否变成业绩O,领导力沟通很关键。企业能否转型成功,关键就是你的领导层能不能升级。领导层的沟通能力提升了,会给员工赋能了,员工整体能力提升了,团队的效率提升了,企业才能去实现更高的目标。这是OKR落地的一个保障。CFR首先就是这么一个帮助提升领导力水平的工具。


3

CFR与OKR的关系:沟通为何这么

重要?


CFR贯穿OKR的整个过程,CFR做好了,OKR才能做好。


CFR是持续性的绩效沟通工具,那么OKR呢?


OKR首先是一个目标制定工具,我们写OKR,就是一个制定目标的过程。


OKR还是一个自我管理工具,通过OKR,我们自动自发地工作,运用自驱力,而不是外在的管制、强迫等等。


但更重要的,很多人都忽略了,OKR它还是一个沟通工具,这也是OKR的灵魂。


不是写好目标就可以了,更重要的是你拿着这个目标去跟上级沟通,跟下级沟通,跟跨部门的同事沟通,它是一种思维方式,一种工作方式。


OKR支撑战略解码,它上接战略、下接执行,最高层发布OKR其实是在解释战略,高层的战略需要下面一层一层地去执行。O的下面是task,也就是任务,需要去执行的,需要把这个任务一层一层的,一个部门一个部门地认领回去。那么在执行的过程中需要上下级的一致和配合,也需要部门之间的配合,这个过程中当然需要沟通。还要持续地追踪,执行得怎么样了,为什么执行得不好,是不是遇到什么困难了,需要什么帮助吗?没有这个过程,是很难拿到想要的结果的。而这些,也正是CFR发挥作用的地方。


4

CFR贯穿三会一庆,是OKR的润滑剂


CFR穿插于OKR的全过程,其中最重要的场景,就是我们的三会一庆。


第一个是共识会,你的目标写出来,同事的目标写出来,上级的目标写出来之后,我们要通过沟通来达成一致。大家的目标不能南辕北辙,也不能重叠和遗漏,所以就需要运用CFR,通过沟通来达成共识,做到上下(上下级)连贯,左右(部门间)协调。


第二个是洋葱会,也就是追踪进度的会议,包括日会、周会、双周会、月会等,这个过程中,当然需要沟通和反馈。


第三个是复盘会,你要回顾,要总结,所以也需要用CFR去沟通,大家一起把经验讲出来,好的经验沉淀和推广,不好的地方就提升和改善,这个过程是不是会带来全员能力的提升?


最后一个是庆功会,对应CFR里面的R认可,员工做得好,团队做得好,要庆祝,要感谢,要奖励,这样他们才更有干劲。


所以我们说,CFR其实是OKR的润滑剂,让OKR能够更好地滚动起来。


5

CFR怎么用?分享几个实用工具


这里还要给到大家一些可以实践的工具。


第一个工具叫反馈Feedback。


这个反馈一定要是有效反馈,那么请问什么叫有效反馈呢?


一是持续,你跟下属的反馈是持续的,是有频率的反馈,是要定期反馈。


二是及时,今天下午你发现一个问题,你要马上跟团队跟进解决。


三是具体,不能很笼统地说你做得不错,做得有问题,要非常具体,有一个单词叫Smart,Smart里的 S就是Specific具体,到底是哪个O哪个KR没有做好?你要对事不对人,你针对的是行为,好或者不好都要非常具体地讲出来。


举个例子:


小王我看最近比较懒,这就叫侧重人,小王觉得莫名其妙,也不知道从哪去提升。


小王,我让你递交的报告没有按时完成,你是遇到什么困难了吗?这个就叫反馈,针对的是行为。


我们要对事不对人,人有不同的个性特点,针对人就容易上纲上线惹人抵触,所以我们要侧重事:你的报告做得怎么样,你的销售额怎么样?


这会涉及到我们的说话方式和习惯,我们可以根据自己的个性特点,融入到这三个技巧中,那么不管什么样性格的领导,什么样的说话风格,都可以得到有效反馈。


我们反馈可以用 SAID模型。



SAID就是英文说话的意思。


S 就是具体,你要告诉对方,哪些方面他做得好,哪些方面做得不好,因为我们是围绕OKR的,所以这里的S围绕OKR去说话就可以了。O完成了多少,进度如何?KR做了没有?哪一条做得不好你拎出来。


第二个A很简单,ask提问.


第三个I是impact,你的影响力。


最后一个D是 do?一种是做得很好,你继续做,另一种是不要做了,换个方法吧。


所以这涉及到两种反馈模式:积极反馈和建设性反馈。


我用现场的演练给大家举个例子:员工顺利完成OKR


××,回顾你的OKR,我觉得你的 O:打造第一品牌,这个 KR1做得特别好,你们是在3月31号之前就已经开出了5家店铺对吧?而且年销售额度已经达到250万了。(S)


接下来我们就要提问了,你觉得咱们能这么成功,除了市场调研和分析,最关键的点是什么?你居然5家店铺都能高业绩,你的秘诀是什么?(A)


接下来是,你这个地区我们做得这么好,销售额突破历史新高,这是积极影响,大家都应该向你学习对吧?你给了大家信心。(I)


然后是继续加油,期待更多成果喔!(D)


这是一个积极反馈的例子,我们再看一个建设性反馈的例子:


××,我们回顾了一下你半年度的OKR,原来你打算优化7家店铺,现在才优化了2家,这个进度不理想啊。(S)


接下来就是提问,你觉得是什么原因阻碍了你呢。(A)


这个时候的 I就是消极影响。剩下的几家持续在亏损,这对我们下半年的业绩会有什么消极影响?(I)


我想问一下你接下来打算怎么做?你有什么新的方法吗?你需要什么支持和帮助吗?(D)


当然,在实际应用的过程中,这个四步曲并非一定要按顺序,不一定是那么死板的,我们把这个结构学会,把该沟通的事情沟通清楚就可以。当我们都学会这种结构性的说法方式了,慢慢地就会变成一种企业文化,那么我们的沟通一定是会更加顺畅。


接下来我们讲的第二个工具,是教练工具。


英文叫 Coach教练,在反馈和对话里面都要用到。我们要成为教练型领导者。


教练技巧其实很简单,核心就是提问,但是提问也是有技巧的。如果领导的提问让我茅塞顿开,那么员工每次对话都会有收获,能力和信心都会提升,敬业度、满意度也会随之提高,他就会特别愿意跟领导沟通,彼此之间的关系就会很融洽。


今天给大家介绍一个全球通用的教练模型,GROW模型。



GROW就是成长的意思,也分为四步曲。


第一步叫 Goal,实际相当于目标,但教练的目标基本上是员工没达成目标,他在探索,他需要提高,他有点迷茫,不知道怎么做,这个时候领导要给他做教练。他的目标没有达到预期,眼看着就要完不成了,他特别着急,这个时候你作为领导,你需要通过沟通,通过提问来帮助他。


第二步叫Reality,这部分就是你要去了解现状。你开始提问,让他回答,实际在激发他思考。比如,××我观察到你们最近的校园招聘简历比较少,是什么原因呢?


这个过程中,可能一个问题是不够的,你要提一系列的问题。如果员工通过你的问题茅塞顿开,想到方案了,这个时候你的问题就可以收了。


第三步O,方案阶段你不停地提问有点像头脑风暴对不对?当你觉得他已经找到答案的时候,就可以收问题了:你现在有些什么想法了吗?你觉得你接下来怎么做?你清楚了吗?最后要收到行动,你想了几个方案?


最后一个叫w 总结和行动,我特别想知道你下一步行动是什么,你打算什么时候做,你需要什么资源告诉我。


Grow四步曲,它的重点在哪里?重点在第二步,它是一个启发员工的过程。


6

绩效面谈的九步曲


CFR中还有一个领导和员工都比较害怕的步骤:绩效面谈。



这种正式的一对一绩效面谈怎么才能达到好的效果呢?给大家一个方法九步曲。


第一步,氛围,良好气氛开场。比如:××请坐,最近气色不错,听说你最近在爬山是吧?你要有一点人情味,不要一上来就做考核面谈,先拉拉家常,因为你要跟员工宣布考核结果了,员工是很紧张的。


第二步,进入主题。我们现在做的就是2023年度的半年度的绩效面谈,我们大概花一个小时来面谈可以吗?流程我跟你说一下。我会先听听你汇报自己的上半年的工作情况,然后说说我的一些看法。


第三步,领导倾听下属的自述。这个时候你就要开始提问了:你觉得你上半年最大的亮点是什么?你觉得上半年有什么需要改善的地方吗?这个时候让员工说得多一点。


第四步,告知考核结果。根据公司的考核标准,最后评定下来你的结果是B,还是符合我们公司的期望的,感谢你的贡献,希望你能够继续往 A进步。


第五步和第六步,沟通和未来规划。我们来聊聊下半年咱们怎么做可以把工作做得更好,有哪些地方我们还是可以提高。你对自己的未来/能力提升有啥规划?


当然也会有争议:优秀的和合格的比较好谈,最难谈的是绩效不合格的,他有可能不认,你要跟他解释为什么不合格,拿出证据。接下来就是如果你不同意我的考核等级,你也可以跟HR来沟通的。


第七步,总结和支持。你的贡献我看到了,这些需要你提升的继续努力,我期待下半年咱们可以共同努力,一起把绩效做得更好。我作为经理,我可以给你提供一些什么支持?


第八步,结束面谈。今天的面谈就到此为止,期待和你的下一次面谈,希望你下一个阶段的业绩更上一层楼。在友好的氛围中结束面谈。


第九步,记录。 绩效面谈最好控制在一个小时左右,在这个过程中,我们可以把SAID模型、GROW模型都用上。


通过CFR,每一位经理的领导力沟通得到了提升,应用CFR去共识OKR,推动OKR,复盘OKR和进行绩效面谈,这对员工是赋能,也是组织能力提升的一大关键。


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多年来,姚老师一直致力于人力资源绩效的创新研究与实践是国内首位倡导企业引进与运用OKR的讲师。姚老师是唯一一位获得美国人力资源协会OKR课程授证讲师,并撰写了大量与OKR相关的文章。姚老师每年在全国各地开设OKR相关绩效管理课程,并辅导企业落地与实施。
姚琼工作室立志成为人力资源绩效管理变革创新的引领者。工作室时刻关注全球人力资源动态,为国内企业管理者以及人力资源专业人士,提供最先进最专业的人力资源相关培训、OKR项目咨询、管理内训方案、绩效评定目标、OKR落地体系辅导和教练。工作室以改变中国企业传统陈旧的绩效管理制度为己任,成就企业成就他人。
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