OKR目标管理领导者

全球企业OKR应用趋势报告(上篇)

发表时间:2024-03-21 16:26作者:姚琼工作室编译
今天我们与大家分享咨询机构OKRmentors与OKR软件Quantive共同发布的《2023年OKR全球状况趋势报告》,该报告对来自13个国家、20多个行业和各种规模的公司的466名企业领导人进行了首次调查。


第一部分:背景介绍

OKR正在成为各种行业和各种规模的公司的标准做法。世界上最成功和最有价值的公司,包括Adobe、德勤、Meta和法国兴业银行,都使用目标和关键结果(OKR)管理框架来实现他们的目标。尽管越来越受欢迎,但关于实施OKR的最佳实践是什么以及这些实践可以提供的效果的信息很少。本报告给出了全球视角的最佳实践分析。

8个关键发现

  1. OKR革命是全球性的,从小型初创企业到跨国界的大型企业和商业部门,OKR方法已经扎根。
  2. 一个更成熟的OKR实践与增强的战略绩效密切相关。对OKR有广泛知识的组织在多个战略绩效指标上表现出显著的优势结果,大大超过了它们的同行。
  3. OKR仍在组织中获得关注。只有不到一半的受访者使用OKR超过三年(48%)。
  4. 实现OKR的主要动机是改善对齐性(61%)、提高性能(61%)和有更好的优先级(49%)。
  5. 几乎一半的组织(46%)认为自己在执行OKR方面的表现低于平均水平。在这些受访者中,许多人要么正处于采用OKR的早期阶段,要么说他们对OKR缺乏足够的知识。
  6. 有效地执行策略带来了多种多样的挑战。组织在战略绩效方面面临的主要挑战包括战略的频繁变化、需要更大的一致性、战略和日常运营之间的脱节,以及对战略的无效沟通和理解。
  7. OKR的全球状态并不遵循一刀切的方法。响应之间存在相当大的异质性,突出了OKR的不同应用,以满足各种业务的独特需求。
  8. OKR的采用并不会因地理位置、组织规模或行业而有显著差异。然而,组织内部的OKR知识水平有显著的影响,因为取得成就的人对OKR的方式与同行不同

优等生们的秘诀

  • 他们使用季度周期来设置OKR,而不是两年或一年周期。
  • 他们举行更频繁的检查来讨论OKR的进展。
  • 他们有更大的团队和更多的角色参与
  • 这些项目可以包括一个指定的OKR领导或OKR赞助商,一个OKR冠军的内部网络,以及提供额外支持的外部教练或培训师。
  • OKR的实施从最高级别开始,更多的优秀生在公司和业务线级别采用OKR。
  • 优等生将他们的OKR与现有的公司流程无缝集成,如业务和会计周期以及绩效评估。
  • 他们使用专门的解决方案(而不是电子表格)来管理和跟踪OKR的进度。
  • 他们设计并实现了一种强大的OKR培训方法。

第二部分:问卷分析

问题1. 执行整体业务战略时所面临的挑战

我们要求受访者列出他们在执行整体业务战略时所面临的三大挑战。
关键发现:
  • “我们的策略经常改变”是超过25%的受访者面临的No. 1挑战。
  • “这是三分之二(66%)受访者面临的三大挑战之一。
  • “我们的战略与日常运营无关”,“这是超过60%的受访者面临的三大挑战之一。
对超过50%的受访者来说,关于战略沟通不力和缺乏透明度也是首要挑战。

趋势解读:
这些趋势在所有国家、组织规模和行业中都是一致的——但它们会根据公司使用OKR的经验而产生变化。对OKR了解较少的公司最缺乏战略沟通和理解。相反,对于拥有最多OKR经验的公司来说,这是最不常见的挑战。
专家分析:
这些统计数据说明了企业在弥合战略和执行之间的鸿沟时所面临的各种挑战,特别是在重点、一致性和促进日常运营中与战略的参与方面。在实施OKR的过程中,公司必须定义并调整关键挑战,以便为成功建立强有力的基础。

问题2. 设定目标的主要动机

我们询问了受访者关于他们在其组织中使用目标设置的主要动机。
关键发现:
大多数受访者有多种动机——前三名包括:
  • 改善对齐性(61%)
  • 提高绩效(61%)
  • 优先级设置(49%)
趋势解读:
虽然目标设定趋势在整个应答者类型中保持相对一致,但在国家之间出现了细微的差异。
  • 提高绩效是总部位于英国、德国、瑞士和澳大利亚的公司的更优先任务。
  • 对于总部设在其他欧洲国家、美国和加拿大的公司来说,创造符合愿景和战略是一个更强大的动力。
  • 阿联酋的最大动力是加速增长。
专家分析:
这些数据证实了全球企业报告的关键挑战。
工业正在以闪电般的速度发展,迫使各组织加快创新的步伐。因此,在战略的基础上持续设定优先级,以提高绩效和推动增长。
另一个关键的挑战是员工敬业度,这是35%的受访者设定的目标动机。在整个组织中沟通高水平的业务目标,使领导者能够确保所有员工保持一致,并努力实现公司的使命。

问题3. 战略绩效指标和OKR

我们询问了受访者在五种战略绩效杠杆方面是如何评价公司的。
关键发现:
超过50%的使用OKR的领导者认为,在他们制定各种战略绩效指标的能力方面,他们至少“高于平均水平”。其中,14%的人认为他们是“优秀的”。这一趋势在受访者类型中是相似的,但根据OKR的经验显示出显著差异。

趋势解读:
多年的OKR工作经验与战略绩效指标之间存在直接关系。有丰富使用OKR经验的领导者往往会在以下这6个战略绩效指标上更积极地评价自己。
执行能力:拥有3年+工作经验的领导者中,有17%的人认为自己的执行能力非常优秀。这比初学者的5.7倍。
跟踪和共享进度:57%拥有3年+工作经验的领导者认为自己在跟踪和分享进展方面的能力非常优秀或高于平均水平。这比初学者的2.5倍。
聚焦:18%有3年+工作经验的领导者认为自己的专注能力是优秀的。这比初学者的6倍。
敏捷和适应性:拥有3年+经验的领导者中,有17%的人认为自己的敏捷和适应能力。这比初学者的3.4倍。
对齐:54%的拥有3个+年工作经验的领导者认为自己的团队协调能力非常优秀或高于平均水平。这比初学者的1.9倍。
年度成就:拥有3年+工作经验的领导者中,57%的领导者认为自己在实现战略潜力方面是优秀的。这比初学者的1.2倍。
专家分析:
在使用OKR方面具有丰富经验的组织,在影响其战略绩效的所有领域都表现出更高的舒适度,显著超过了同行。这一发现证实了:OKR为希望改善其战略执行的公司带来了有意义的影响和投资回报。它还表明,虽然企业在实施OKR后可以立即获得收益,但几年后收益不会减少。改变不是一夜之间发生的,但连续性和纪律终有回报。

问题4. 你的组织对OKR的知识有多丰富?

我们问受访者的一个关键问题是,他们使用OKR方法有多舒服。他们的答案是异质的,但很有说服力。
关键发现:
  • 近四分之一(24%)的人认为他们的组织“擅长使用”
  • 只有5%的人选择了“优秀,我们成就卓越”的答案。
  • 五分之一(20%)的组织刚刚开始使用OKR,而刚刚超过一半(51%)的组织认为自己在OKR上“还好”。
总的来说,71%的受访者认为他们的组织尚未掌握OKR。这种趋势在应答者类型中是相似的,一个组织越大,使用OKR就越舒适。

趋势解读:
受访者对okr的舒适程度与他们公司的战略绩效指标之间存在着明显的、直接的相关性。那些认为自己是“优等生”的人在所有指标上都表现得更好。
执行:33%的优等生认为自己的执行能力很优秀——比初学者高出10倍。
聚焦:48%的优等生认为自己的专注能力非常优秀——比初学者高出16倍。
对齐:43%的优等生认为自己的团队协调能力非常好——比初学者高出14倍。
跟踪和分享进度:3%的优等生认为自己跟踪和分享进步的能力很优秀或高于平均水平——比初学者高出7倍。
敏捷性和适应能力:有62%的优等生认为自己的敏捷性和适应能力非常优秀——比初学者高出62倍。
年度成就:33%的优等生认为自己在实现战略潜力方面的能力非常优秀——比初学者高出12倍。
专家分析:
熟练掌握OKR需要时间和精力。但是那些优先掌握OKR的领导者和组织在战略执行的所有领域都经历了显著的改进——以令人印象深刻的利润。
那么,怎样才能成为一个OKR的优胜者呢?
专家认为,对于OKR的优等生和初学者来说,在战略绩效指标上的差异是巨大的。我们将强调对优等生的顶级策略的见解,以便您的组织可以从他们的最佳实践中获益。

问题5. 拥有或贡献了至少一个OKR的人的比例

我们询问了受访者,在他们的组织中有多少人参与了OKR。
关键发现:
55%的组织要求其50%-100%的员工拥有或贡献至少一个OKR。这一趋势在所有国家和公司规模中都是一致的。唯一的例外是该组织对OKR的经验水平。

成功举措:
公司中OKR贡献者的比例与组织与OKR的成熟度水平相关。三分之二(67%)的优等生将OKR分配给了75%或更多的组织,而初学者的这一比例只有3%。
专家分析:
这些统计数据验证了逐步推出OKR的好处。个人贡献者的参与程度与他们的经验和对OKR的熟悉程度直接相关联,这与跨团队逐步实现该方法的推荐方法相一致,特别是在大型组织中。专家分析探索一步一步地实现OKR的方法。关键的第一步是确保公司领导者的积极参与和熟练程度。

问题6. OKR设置在什么级别?

我们询问了受访者如何将OKR与其组织的不同层次相一致。
关键发现:
大多数组织都将OKR设置在多个级别上。
  • 65%将OKR与业务线或部门级目标保持一致。
  • 59%在全公司范围内设置了OKR。
  • 53%在职能团队级别上分配OKR。少数组织为跨职能的团队或个人设置了OKR。
这些趋势在不同的国家、组织规模和行业中都是一致的。

成功举措:
优成者往往涉及更多的OKR级别。与初学者相比,他们更频繁地在公司级别和交叉功能团队级别设置OKR。
专家分析:
设置正确的级别对领导人来说是一个重要的决定。将OKR分配到组织的更多层次,可以让更多的人以定性和可量化的方式参与公司的战略优先事项。但是领导者必须谨慎地进行——涉及更多的利益相关者需要更多的工作,以确保整个组织的垂直和水平一致性。当有必要更新或进化OKR时,尤其如此。
公司级别和团队级别的OKR的影响最大,所以这是在采用OKR的早期阶段的领导者应该关注的地方。组织范围内的OKR对于设置总体业务优先级非常重要,而团队级别的OKR则有助于将日常任务与高级战略连接起来。从这两个层次开始,根据公司的动机和对一致、专注和参与的需要逐步增加更多。

问题7. OKR周期持续时间

我们询问了受访者关于他们的组织在设置、执行和评估OKR方面的节奏。
关键发现:
  • 超过一半(51%)的组织有一个季度的OKR周期,而四分之一(27%)的组织每年建立一个OKR周期。
  • 这一趋势在不同国家和行业中保持一致,但在大和小的组织中有所不同。
  • 规模较小的组织有更频繁的OKR周期。
  • 在员工少于1000人的公司中,超过56%的公司按季度周期设置OKR,而每年使用周期的公司为20%。
  • 对于拥有超过1000名员工的公司,只有不到一半(41- 49%)的公司使用季度周期,而大约三分之一(32-39%)的公司使用年度周期

成功举措:
71%(绝大多数)的优等生为他们的OKR设定了季度周期。这比初学者们高出1.5倍。
专家分析:
用来衡量OKR的时间轴对成功起着至关重要的作用。
每季度的OKR周期提供了一年四次调整你的战略执行的机会。与较短的月周期相比,这种方法取得了有利的平衡,这可能会造成时间限制,而较长的年周期可能会感觉与日常现实脱节。
一些组织同时利用多个OKR周期来利用每个周期的优势。例如,您可以对高级公司范围内或业务线目标采用年度周期,同时在团队级别使用更多战术OKR的季度周期。
建议使用一种混合的方法,将目标与年度周期和关键结果与季度时间表相结合,确保你在取得短期进展的同时执行长期目标。随着领导者和团队更加善于使用OKR,您可以在其他业务级别上添加额外的OKR循环,以确保重点、方向、一致性和参与。
(未完待续,敬请期待下篇)




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